Qual o papel do PMO (Project Management
Office) nas Estruturas Organizacionais
Por : Leonardus Lessa
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Abstract
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James Baldwin escritor norte americano
(1924 – 1987) já dizia “Nem tudo que se enfrenta pode ser modificado. Mas
nada pode ser modificado até que seja enfrentado”. Com esta frase podemos
observar que falar de gerenciamento de projetos e escritórios de projetos é
falar de cultura organizacional com foco em mudanças que nem sempre podem ser
feitas. Hoje, em um cenário cada vez mais competitivo para as organizações é
necessária uma estratégia gerencial que utilize as unidades operacionais para
conduzir o trabalho, checar a eficiência e manter informada a alta gerência. A
metodologia de gerenciamento de projetos pode fazer tudo isso e é a maneira
escolhida por muitas empresas para gerenciar os aspectos críticos de seus
negócios. Os projetos podem unificar as estratégias e dissemina-las pela
organização com um gerenciamento de projetos responsável que preenche a
lacuna entre a visão da empresa e seus projetos (DINSMORE, 1998). Esta é a
maneira pela qual as estruturas de projetos, tais como a funcional, a
projetizada, a matricial e o PMO podem ajudar a gerar resultados planejados
na estratégia organizacional, através do gerenciamento de projetos.
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James Baldwin writer American North
(1924 -1987) already it said “Nor everything that it is faced it can be
modified. But nothing can be modified until it is faced”. Whit this phrase we
can observe that to speak of management of project and project officer is
speak of the organizacional culture with focus in changes that nor always
they can be made.
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Estruturas Organizacionais
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Existe cinto tipos de Estruturas
Organizacionais, a saber:
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Organização
Funcional Tradicional;
•
Organização
Funcional Project Expediter;
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Organização
Funcional Project Cordinator;
•
Organização
Matricial (Fraca, Balanceada, e Forte);
•
Organização
Projetizada.
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Funcional Tradicional: é um agrupamento de pessoas por
especialização, o gerente de projetos não tem uma autoridade formal;
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Project Expediter: serve como um link na comunicação
entre o coordenador dos projetos nas áreas funcionais;
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Project Cordinator: similar ao Project Expediter, exceto
que se reporta a um gerente de alto nível com uma autoridade maior;
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Matricial Fraca: é comum nesta estrutura verificar
gerentes de vários projetos, o poder é dividido entre os gerentes funcionais
e de projetos onde o único a se dedicar exclusivamente ao projeto é o Gerente
de Projetos, enquanto os membros da equipe compartilham atividades nos
projetos e em suas atividades funcionais;
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Matricial Equilibrada: nesta estrutura há um equilíbrio entre
as atividades funcionais e as de projeto;
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Matricial Forte: possui uma visão maior na organização com um alto valor na gestão
de projetos;
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Projetizada: estrutura pouco vista nas organizações atuais,
tendo como característica uma estrutura separada e vertical estabelecida para
cada projeto, todos os membros da equipe se reportam diretamente ao gerente
de projeto.
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Cada uma das estruturas organizacionais
exerce um papel diferente nas empresas com características diferentes,
gerando influências distintas aos projetos. Lembrando que a principal fonte
de conflitos nas organizações com Matriz Forte ou Fraca é o compartilhamento
de responsabilidades.
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PMO – Project Management Office
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É um Local físico dentro de uma
organização que abrigam pessoas com conhecimentos de Gerenciamento de
Projetos capazes de fornecer apoio aos gerentes de projetos, ao time do
projeto e aos patrocinadores.
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O escritório de projetos pode abranger
toda organização ou a um único projeto, podendo existir mais de um PMO dentro
da mesma organização, com características distintas e atuando também em
níveis distintos na estrutura organizacional.
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Um PMO pode ser comparado a um QG
(Quartel General), onde as questões relevantes para o sucesso dos projetos
estarão sendo discutidas, auxiliando os gerentes nas tomadas de decisão
concentrando-se no planejamento, priorização e execução coordenada de
projetos vinculados aos objetivos gerais da organização.
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Visão comparativa
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Após aliar os conceitos de Estruturas
Organizacionais e PMO fica mais fácil entender o papel do Escritório de
Projetos nas Estruturas Organizacionais, e para se ter uma idéia da
importância de um PMO hoje nas organizações precisamos verificar em primeiro
lugar a Cultura Organizacional.
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Mas a final de contas o que é cultura
organizacional?
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Cada empresa possui uma aparência
perante o mercado, uma personalidade, que pode ser observada quando nos
relacionamos com seus funcionários, à forma como relacionam com seus clientes,
confraterniza-se quando há uma decisão importante a tomar, nos critérios de
promoção, enfim no dia a dia das pessoas. As empresas têm também seus mitos,
seus heróis, ícones que possuem características que as diferenciam na
disciplina, na hierarquia, autonomia, etc.
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Com estes fatores as organizações criam
sua personalidade, suas características próprias que são sinais que
exteriorizam a cultura da empresa.
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E neste cenário cultural influenciados
pela estrutura organizacional dizer para uma empresa que ela necessita de uma
nova metodologia de trabalho, com uma nova estrutura para gerenciar seus
projetos é um tanto quanto assustador, afinal nem todos estão aptos a
mudanças, e para realizar qualquer mudança, seja ele implantar uma nova
metodologia, novos processos de negócio ou um novo modelo de atuação no
mercado esbarra diretamente na questão cultural, sendo necessário procurar
entender seus padrões e as pessoas de forma a criar mecanismos que rompam os
paradigmas que emperram os grandes saltos de eficiência e eficácia tão
almejados pelas empresas, afinal mudanças de cultura possuem um tempo para
acontecer e não é um processo de curto prazo.
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Com um mercado cada vez mais competitivo
o PMO vem ganhando espaço nas organizações, principalmente as que desejam ter
competitividade, mais eficiência, e acima de tudo uma redução de custos
inteligente sem ter que reduzir o famoso “cafezinho”. E isso se deve a
maturidade das organizações com a metodologia de projetos e mudanças
culturais necessárias sem perder sua identidade.
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E porque um PMO é necessário?
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Por não haver um padrão para reportar o
desempenho dos projetos da empresa, os gerentes de projetos estão
sobrecarregados e sem tempo para análise de dados e tomada de decisão, as
lições aprendidas não são documentadas, reconhece que a gerência de projetos
como competência crítica para o seu sucesso.
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E é por essas e outras que o PMO tem um
importante papel nas Estruturas Organizacionais, podendo existir em qualquer
uma das estruturas organizacionais, inclusive nas que apresentam uma
organização funcional.
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Os membros da equipe do projeto se
reportarão diretamente ao gerente de projetos ou, se for o caso
compartilhado, ao PMO. O gerente de projetos se reporta diretamente ao PMO,
neste caso dizemos reportar diretamente a alta organização da empresa, além
da flexibilidade do gerenciamento centralizado oferecer ao gerente de
projetos maior oportunidade de promoção dentro da organização.
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Membros da equipe do projeto
especializados também podem estar expostos a opções alternativas de carreira
na área de gerenciamento de projetos em organizações com PMO.
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Cuidado com os Mitos
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• Não
acredite que implantar um escritório de projetos é instalar um software, é
muito mais do que isso;
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• Não
buscar apoio dos alto-executivos, por acreditar que o trabalho de implantar
um PMO é meramente técnico;
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• Implantar
um PMO visando à criação de um ambiente de fiscalização e não de colaboração;
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• Achar
que PMO é moda no mercado e segui-la porque todo mundo está fazendo;
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• Querer
implantar a solução em todas as áreas de uma vez. Cuidado, o Bom é inimigo do
Ótimo;
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• Ter
medo de cometer erros, “Quem nunca cometeu um erro nunca tentou nada
novo”– Albert Einstein
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Conclusão
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Para que as empresas consigam amadurecer
ao ponto de se implantar um PMO é necessário que se quebrem paradigmas,
trabalhem e invistam na mudança de cultura, crie um ambiente de colaboração
favorável com ganhos claros para todos e não apenas para os executivos,
definam um padrão de trabalho a ser utilizado de forma democrática e sem
muitas imposições, alinhar a estratégia da empresa aos projetos e aos
objetivos empresariais, enfim, montar um caminho que deva ser trilhado passo
a passo para uma implantação segura e eficiente de um PMO.
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BIBLIOGRAFIA Patah, Leandro Alves –
Alinhamento estratégico de estrutura organizacional de projetos.
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São Paulo 2004 – Dissertação apresentada
à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo Cláudio Quartoroli, PMP e
Jorge Linhares – Guia de Gerenciamento de Projetos e
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Certificação PMP, Editora Ciência
Moderna. Guia PMBOK 3ºEdição Revista Mundo PM -Project Management, número 07
* Jan/Fev 2006 * Ano 2, p 8 a 13. Peixoto, Heitor Lins – Planejamento e
Gestão Estratégica diante do atual ambiente de
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negócios
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